新兴企业品牌营销的五个重点，从实际案例来看，适用于大型企业的营销策略不一定适合新兴企业。就像我们有些人在采访中所说的，当被问及有什么人生规划时，很多人的回答可能是一步一步地看，中小企业也是这样想的，中小企业缺乏制定战略的意识，他们认为战略是大企业的事，中小企业只要做得快，就能生存下去。

一、创业型企业更加依赖于战略

通过与企业家的交流，发现创业型企业家普遍缺乏制定战略的意识，认为制定战略是大企业的事，中小企业只要能迅速做好生意，就能使企业生存。迅速发展业务让企业生存是毋庸置疑的，如何迅速发展业务是战略层面的问题。所以，创业型发展企业同样需要战略。根据新航道深圳营销企划公司的实际案例分析，适用于大企业的战略并不一定适合初创企业。比如，许多定位咨询公司建议中小企业寻找领导者。该战略适用于大企业，但由于中小企业信誉较小，领导定位不够可靠，难以发挥作用。重点分析了中小企业参与市场竞争的不二原则。中小型企业资源有限，经不起折腾，一旦出现失误，企业将无法生存，必须在小市场集中资源进行竞争。但是很多创业公司却采取了相反的做法。

二、品类创新是打造品牌的关键

对于中小企业来说，战略的制定尤其重要。

当中小型企业进入市场时，必须考虑进入哪一个市场，更确切地说，进入哪一个市场?

以往的做法是选择老品种、低价产品和大量的广告，把品牌植入消费者的心里。现在，信息热，产品热，广告力也大不如前，依靠一些广告来改变消费者的心态几乎是不可能的，过去的做法越来越难以奏效，现在对于中小企业而言，品类创新才是打造品牌的最佳方式。

与大企业相比，中小型企业更接近终端消费者，能够及时发现老品类中存在的问题，进行品类创新，将终端市场发现的有效策略发展为策略，这是一个确定性策略，也是中小型企业的优势。

不能接触终端消费者是大企业发展的缺点，大企业的领导层由于多业务的原因，往往不能集中精力解决具体问题。但由于现有客户基础较大，市场占有率较高，缺乏自我革命的勇气。大型企业在引进新品种时，带给消费者的直觉是现有品种存在的问题。

三、确定分类是重要的

革新产品种类的关键是定义产品种类。“成为独角兽”一书中，“类别之王”并不一定是第一个提出发明创造或取得专利的企业，而是第一个界定类别的企业。

品牌手机并非技术创新，而是通过渠道创新创造出新的品种、定义了网络直销手机的成功、整体而言品牌手机是通过品种创新创造出成功。

当企业确定新的品种时，可以传播解决的问题和潜在的问题，以及新品种的优点。当企业传播某种商品时，信息是可靠的，消费者接受商品的程度要比接受品牌的程度大得多。

四、时间就是资源

中小型企业资源不足?耐心等待。没有足够的资源。大公司通常拥有大量资源和时间。中小型企业资源少，时间长。没有资源，不想花费时间，企业的战略就无法执行。

公司规模庞大，人员成本高，一般要求在短时间内推出符合公司要求的产品，而非5-6年内培育出新品牌。所以，大企业往往利用自身的资源优势来弥补劣势，而并购是最好的方式。蚂蚁和腾讯就是一个很好的例子，他们很难进行大规模的制度创新，但是资源丰富，可以通过收购来扩大自己的布局。近两年来，阿里已经收购了许多公司，包括饿了么，大润发，优酷，高德等等。

缓慢的开发可以使新品种，新品牌扎根。消费心理缺乏安全感，需要接受新品种的过程，主流市场开始接受新品种后，品种发展进入加速阶段。缓慢开发的另一个好处是竞争者无法及时跟进。大型企业对新品种的出现持观望态度，看品种发展好就跟进。举个例子，红牛前12年增长缓慢，可口可乐公司没有做出回应，直到品种发展良好，1999年同时推出了3种自己的能量饮料，至今仍未成功。

五、品种加速期的资源配置

很重要的一点是，当类目拐点到来时，企业必须投入足够的资源使品牌领先于类目拐点。莫斯安利公司2009年开始生产常温酸奶，从2014-2016年开始加速生产常温酸奶品种，但莫斯安利公司却没有足够的资源投入，相反，其竞争者安慕希公司则拥有大量的资源品种认知。目前的酸奶市场格局对莫斯安利非常不利。