最近，品牌策划公司龙狮对团购经销商的选择问题进行了专题研究，特别是资源性经销商的选择，如局长的老婆卖起了白酒，行长的女儿卖起了珠宝，做房地产的卖起了茶叶，做医院的卖起了奶粉……这一系列的市场现象都美其名曰：资源整合。

接下来，案例进行说明：

案例1：“红顶商人”落败

某小名气的茶叶品牌，找到某局长的儿子张某做代理，局长家族在当地盘踞多年，有很深的人脉社会关系，张某自己也在国税局上班，在当地谁都给点面子。

张某找来自己的一个中学同学做经理，也招了两个女孩子做团购。开始两个月很顺利，各单位、朋友都给面子，打了招呼都买了几件货，首单20万元产品很快售完。但第一批货出去后，却不见返单。

张某再打招呼，人家就回答说：“上次拿的货还没用完呢，用完了一定找你”。张某也不好意思老是打电话。随着深入了解，他发现茶叶市场竞争激烈，销量并没有自己想象的那样大，而且他自己也很忙，就这样，张某的经销热情随着销量的下降而逐渐减退。一年下来，烟消云散，厂家又换了一家经销商。

败因分析：

案例1中，表面看双方都投入了资源，是强强联合，但实际上张某一开始就没全力以赴，做商贸只是他的一个副业，或只是想让资源发挥作用，至于怎样才能让资源发挥作用缺乏考虑。

这个案例告诉我们两个问题：

一是调动资源人的精力，让资源人全力以赴，比资源本身更重要；

二是简单的资源累加，是不能够发挥作用的。

怎样解决这两个问题呢？组织化推进。

只有组织化，才能把双方资源凝聚起来产生化学反应，只有以组织的方式才能把双方的精力调动起来。本案中如果双方成立一个单独的公司，聘请职业经理人，制定合理的经营管理机制，也许就不会失败。本案中局长儿子张某虽然也成立了商贸公司，但它不独立，其同学来“帮助打理”，并不是独立的职业经理人，而是依附于张某。

特别强调一点的是，资源人（张某、某品牌）不能等同于经营管理人，很多失败就是资源人把自己当作经营管理人了。你想，张某时间不充足（自己有工作）、专业不足（不懂营销），能不失败吗？很多厂家去做直销，不也是把资源人当作经营管理人了吗？

如果张某成立了独立的公司，聘请了职业经理人，公司作为独立的法人就有很强的生存欲望，因为公司效益不好，职业经理人团队就没法生存。就像猎狗追兔子，对猎狗来说只是一顿午餐，而对兔子来说关乎生命，谁的动力更大呢？因此我们要用兔子去管理，而不能让猎狗去管理。可见组织化能够崔生内在动力。

有了组织化，这个“组织”才是整合资源的主体，它会全力以赴去发掘张某及局长的人脉资源，他也会极力争取厂方给予更多的市场投入。他会制定目标，分配任务，自发自动，按市场规则来运营管理。本该一个系统运作的工作，系于张某一人身上，耽误了效率，增加了众多不确定性。

下面的一个案例正是因此而成功。

有一家白酒企业是省内最著名的企业，该省的几家大的白酒运营商也都想经销该企业的产品，整合本省优质经销商资源就成了该企业营销部门的头等大事。

最初，该企业采取了传统的营销模式，选择了三家主要的经销商分产品代理。由于每家经销商分得的产品都较少，所以这三家经销商并没有全力以赴做该公司产品，而其它没有拿到产品的经销商更是选择了竞品合作。该白酒企业用品牌撬动市场渠道资源的策略并没有取得很好的效果。

两年以后，该白酒企业采取大胆的组织变革：拿出全部产品，与省内优质经销商一起成立新营销公司，重新组建团队。这一革命性的举措一次性加入了十多家该省最好的经销商，这些经销商既是股东，也是经销商，他们互相监督价格，互相比拼销量，仅两年的时间，该白酒企业在省内实现了绝对的优势地位。

品牌策划公司龙狮总结认为，组织化撬动资源，不是简单的新成立一个机构，而是要通过新组织建立独立的法人治理机制，建立专业的营销管理团队。通过新组织强大的求生欲望，来激活、调动资源；通过各方资源与专业营销的对接，来实现资源的再生和发展。