“公司解散了，阿里7000万，我的5000万全部赔光了。”3月4日晚，一条据称为星晨急便董事长陈平发送的短信的网帖被疯狂转载。同时，星晨急便在北京天津上海山西河北等地全国直营中转站，瞬间“蒸发”，重要资产车辆，电脑等办公设备全消失了。据媒体探访，星晨急便公司北京总部因欠房租被封，领导及员工早已人去楼空。

    人们对星晨急便的关注，大多来源于其创始人陈平，还有阿里巴巴7000万的投资。

    陈云，宅急送公司创始人之一，2007年，陈平就曾对宅急送进行向小件快递的战略转型，由于急速地扩张，管理不当，宅急送陷入资金链危机，2008年一度徘徊在生死边缘。同年，因和公司大股东意见不合，产生分歧，陈云离开了宅急送公司。

    2009年，陈云售出其在宅急送的全部股份换回的2000万元，在北京创立星晨急便公司，其目标是打造中国最大最开放的“云快递”平台，成为中国专业的B2C电子商务物流配送服务商。

    2010年，阿里巴巴以7000万入股星晨急便。

    2011年，北京星晨急便速递有限公司和深圳鑫飞鸿快递有限公司正式合并，商号为“星晨急便?鑫飞鸿”，她是国内第一家专业定位于电子商务B2C、B2B服务的全国性快递公司，为广大企业及电子商务客户提供国内小件包裹速递服务。

    根据星晨急便官方介绍，公司2011年全网营业额达7.5亿元，拥有运转及分拨中心150多个，网点数量3800多个，员工28100名，机动车5000辆，摩托车19000辆，日处理业务量13万票。然而，偌大的公司一夜之间轰然倒塌。

 

在龙狮营销看来，星晨急便的突然倒闭，资金不足只是表面的问题，问题的本质在于其营销模式的失误。

    在宅急送的时候，陈云提出的向小件快递的战略转型，由于急速地扩张，管理不当等问题，导致宅急送陷入资金链危机。离开宅急送后，陈云没有及时总结之前的失败原因，就急匆匆地二次创业。

    陈云创立的星晨急便，主要是通过加盟模式达到企业的扩张目的。加盟这种商业模式体现在：加盟者承包分公司，然后再将站点承包给个人。这种模式固然是企业迅速扩张的一个快捷方法，然后其弊端也很明显：它将导致加盟公司同质化经营和价格战竞争严重，加盟商如果因经营不善可能会卷款走人，同时加盟模式下人员管理难，服务标准也难以统一。这也如同陈云的短信中所说“现在客户的2000多万货款加盟商非法侵占，也不能返还。”这些弊端，现在全部体现在星晨急便的此次危机中。

其实就陈平提出的“云”物流品牌，以管理带动服务，其理念确实较为先进，但是实际操作中，他没有探索出很好的盈利模式与经营模式，片面地认为加盟模式经营风险和投资规模都较小，扩张速度又快，造成了一些决策上的失误。加上在加盟招商的实际操作中，每个加盟商的标准不一，沟通渠道不畅通，管理上的缺陷成为致命伤害。此外，星晨急便所选择的加盟商实力很弱，50%以上的加盟商同时加盟两家快递品牌，由此导致星晨急便品牌服务质量不能得到有效保障。早有新闻报道，星晨急便在早前就发生过数十次网点携款逃逸扣件索赔和内部盗窃等事件。

加盟扩张的过程中，资金问题也一直困扰着星晨急便。虽然陈平借用了“云计算”的概念促成马云的投资，但其资金规模不能满足加盟扩张和日常运营的需求。虽然陈平并购了另一家快递企业鑫飞鸿，然而现在看来，这次并购并未达到其再次融资的目的，反而加速了两家合并后一起“倒闭”的进程。

    龙狮营销认为星晨急便的根基太浅，而发展太快。在决策初期，陈云对战略决策的选择以及未来风险的认识不足。问题在公司运营过程中逐渐显现，但陈云并没有停下脚步，对企业所发生的问题进行诊断，而是企图通过融资、合并来弥补缺陷。资金的不足，可以暂时缓和，然而经营模式本身的缺陷，不是资金所能解决的。另一方面，星晨急便在加盟招商模式上的管理方法成为又一硬伤。星晨急便的多数管理人员都是原来宅急送的员工，因此对于星晨急便所采取的经营模式缺乏管理经验，造成管理上的混乱。 

    星晨急便的倒闭，成为快递行业的前车之鉴，也将让不少行业开始思考自己的经营模式是否适合市场发展需求的问题。

 

【作者：广州龙狮营销策划公司策划部】